Fusies ziekenhuizen: sneller & beter?

De NMa heeft onderzocht of fusies van ziekenhuizen geleid hebben tot goedkopere zorg. Volgens een artikel in de Volkskrant hebben in ieder geval een tweetal fusies in de ziekenhuiswereld hogere prijzen voor heupoperaties tot gevolg gehad. In reactie daarop heeft de SP minister Ab Klink verzocht om een fusieverbod voor ziekenhuizen af te kondigen.
Is het nu werkelijk zo dat een fusieverbod de oplossing is voor dit probleem? Ik vraag het me af…
De NMa toetst fusies en overnames vooral op hun economische gevolgen, maar kijkt niet naar zaken als kwaliteitsverbetering of behoud van de bereikbaarheid van goede zorg.  Daarnaast zijn er nog twee partijen die zich ‘bemoeien’ met de fusies tussen ziekenhuizen: de Inspectie Gezondheidszorg en de Nederlandse Zorgautoriteit. En het kan dan ook zomaar gebeuren dat er tegenstrijdige adviezen gegeven worden. Dat is ook de reden dat Jan de Vries (CDA-kamerlid) wil dat de NMa uit dit rijtje verdwijnt…

Een drietal instanties die wat te zeggen hebben over fusies in de ziekenhuiswereld, je zou zeggen dat twee ziekenhuizen die willen fuseren dus wel drie keer nadenken voordat ze een dergelijk tijd- en geldrovend traject ingaan. En dat is dan ook exact wat er gebeurd, het zijn geen beslissingen die  lichtvaardig worden genomen. Bestuurders van ziekenhuizen zijn over het algemeen geen megalomane mannetjesputters die ten koste van alles en iedereen hun voetsporen willen achterlaten in ‘hun’ bedrijf, wat je nog wel eens ziet bij CEO’s van grote beursgenoteerde ondernemingen en banken. Evenmin is, ondanks de marktwerking, winstmaximalisatie een reden om te fuseren.

Wat dan wel?
Ik denk dat de keuze al dan niet te fuseren primair wordt gemaakt om  kwalitatief hoogwaardige zorg in een bepaalde regio beschikbaar te houden en te waarborgen. Noem me een idealist, maar dat denk ik echt. Ziekenhuizen zitten vol met professionele zorgverleners, die niet anders willen dan kwalitatief goede zorg verlenen. Ook bestuurders van ziekenhuizen hebben deze ambitie, sterker nog, als ze deze niet zouden hebben is hun geen lang leven als bestuurder beschoren. Lees eens een aantal jaarverslagen en ik denk dat je tot dezelfde conclusie komt.
En soms in het onontkoombaar om te fuseren. Als klein ziekenhuis bijvoorbeeld is het moeilijk om voldoende kwaliteit te leveren of bepaalde behandelingen uit te voeren, simpelweg omdat de kosten te hoog zijn voor een klein ziekenhuis.
Grote ziekenhuizen willen bijvoorbeeld fuseren om dezelfde kwaliteit te blijven leveren tegen lagere kosten. En fusies met andere zorginstellingen zoals verpleegtehuizen of thuiszorginstellingen worden niet gerealiseerd om de markt te vergroten, maar om de zorg bereikbaarder, sneller en goedkoper te maken.

Waarom lukt het dan blijkbaar niet om goedkopere zorg te leveren?
Fuseren is een lastig en langdurig proces waar meer bij komt kijken dan het ondertekenen van een document. Veelal worden besparingen in kosten van bijvoorbeeld management en stafdiensten pas op langere termijn gerealiseerd. Sterker nog, veelal is extra capaciteit nodig om deze besparingen voor de langere termijn te realiseren, wat natuurlijk doorwerkt in de kostprijs van bijvoorbeeld heupoperaties. De fusie van Tergooiziekenhuizen (een van de door de NMa onderzochte fusies) is sinds 1 januari 2006 een feit. Ik kan me maar zo voorstellen dat de beoogde besparingen nog niet zijn gerealiseerd. Immers, het samenvoegen van twee ziekenhuizen is complex en het kost nu eenmaal tijd om alle zorgprocessen en niet te vergeten twee culturen samen te smelten. En in de tussentijd gaat de zorgverlening gewoon door…

Toch denk ik dat er sneller voordeel te behalen is. Natuurlijk kost het tijd om je zorgprocessen af te stemmen op de nieuwe situatie en heb je te maken met verschillende culturen en bloedgroepen. Maar vooral zijn er ook synergievoordelen te halen uit het samenvoegen van stafdiensten, zoals bijvoorbeeld de HR-afdeling. En dan kom ik ook op mijn eigen vakgebied. Ik zie nog veel HR-afdelingen worstelen met de snelheid en kwaliteit van hun dienstverlening. Personeelsmutaties die nog met een papieren formuliertje doorgegeven worden, sollicitatiebrieven die worden gekopieerd en verzuimmeldingen die drie keer ingevoerd moeten worden. Deels heeft dat te maken met veroudere ICT-toepassingen, maar ook met het ontbreken van een idee hoe het beter en slimmer kan. En het samenvoegen van twee HR-afdelingen van twee ziekenhuizen (met vaak twee verschillende systemen en werkwijzen) maakt het er natuurlijk niet beter op. Ook door gebrek aan tijd en capaciteit bij de medewerkers van deze afdeling (veelal 1 HR-adviseur op 500 medewerkers…), worden verbeteringen niet snel genoeg doorgevoerd.
Investeren in goede en slimme ICT is belangrijk, maar ook voldoende (en kwalitatief) goede capaciteit is nodig om sneller een up-to-date en adequate HR-afdeling te krijgen. Juist door stafafdelingen niet te zien als sluitpost van de begroting maar door investeren, kun je sneller en beter de synergievoordelen behalen die je wilt.

Benchmark HRM Berenschot: Waar voor je geld?

Voor u gelezen:
Ken- en Stuurgetallen personeelsmanagement
Benchmarkcijfers voor Strategie en Beleid editie 2010
In samenwerking met Berenschot uitgebracht door WEKA onder redactie van Filip van den Bergh en Steven Marshall

Onder deze titel brengt Berenschot de resultaten van een benchmarkonderzoek onder 99 Nederlandse bedrijven naar HR-strategie en –beleid. Voor € 599,-  ontvangt u een boekje met een doorkijkje in HRM Nederland, compleet met 75 pagina’s aan grafiekjes en tabellen. Is het zijn (forse) prijs waard, of kunt u het geld beter ergens anders aan besteden?

Het gekke is dat voor mij persoonlijk € 599,- een hoop geld is, maar dat ik wel heel nieuwsgierig ben naar de resultaten van het onderzoek. Berenschot lijkt een soort van monopolie te hebben op ken- en stuurgetallen binnen de HRM-discipline en dat schept verwachtingen. Ik moet eerlijk zeggen dat ik na het lezen van dit boekje wel wat teleurgesteld was. Ik zal u vertellen waarom.

Het eerste deel van het  boek begint over HR-strategie. In een vijftal  hoofdstukken worden verschillende facetten van strategisch HRM belicht. Heel af en toe sijpelen er voorzichtige conclusies van het benchmarkonderzoek door, maar het blijft toch vooral bij wat algemeenheden, die we uit de (management-)literatuur al lang kennen en bijvoorbeeld ook te lezen zijn geweest op allerlei managementsites en HR-sites. Ik deel enkele statements met u:

• De praktijk van alledag is niet alleen gebaseerd op plannen. Daarvoor zijn twee oorzaken aan te wijzen: ten eerste zijn HR-strategieën vaak gebaseerd op de huidige markt en niet berekend op conjuncturele neergang en ten tweede wordt de HR-strategie niet altijd gedragen door het management.
• De rol van businesspartner van HR is in de uitvoering nog lang geen gemeengoed. De basis is veelal nog niet op orde waardoor managers niet openstaan voor een andere rol (de O-kant) van HRM.
• HRM moet initiatief tonen op de O-kant van hun vak en een betekenisvolle rol spelen in een “andere” manier van organiseren. HRM maakt onderdeel uit van een integrale aanpak om te herstructureren tot een wendbare organisatie. Directies van Nederlandse organisaties geven echter vaak vorm aan een nieuwe organisatiestructuur zonder HRM een rol hierin toe te kennen.
• Het ontbreekt niet aan strategisch nadenken over de inzet van HRM, maar de vertaling van de organisatiestrategie naar werkbare doelen voor de HR-afdeling wordt daarbij niet vaak gemaakt. En nadenken over hoe gemonitord kan worden of de gewenste resultaten worden gereikt, wordt nauwelijks gedaan.

Een van de hoofdstukken in het eerste deel heb ik met bijzondere interesse gelezen. Dat is het hoofdstuk over HRM als motor van innovatie. Ook hier echter worden mijn verwachtingen niet waargemaakt. Het blijft bij algemeenheden over de essentiële rol van HRM bij het beïnvloeden van prestaties en het uitspreken van de verwachting dat HRM zelf zich meer zal richten op procesinnovatie dan op productinnovatie.
De schrijvers roepen op tot een investering van organisaties in innovatie. Niet per definitie in geld, maar vooral een investering in creatief omgaan met bestaande instrumenten of diensten. Jammer alleen is dat het daarbij blijft en voorbeelden van creatieve toepassingen achterwege blijven.

Deel twee is een negental interviews met HR zwaargewichten. Het meest interessant vond ik het interview met Frits Kluijtmans, hoogleraar Strategic HRM. “Wezenlijke beslissingen op het terrein van HRM worden vaak genomen door anderen: de topmensen en door experts als bijvoorbeeld de kwaliteitsmanager”. Hij geeft als oorzaak aan dat het dan ook gaat om beslissingen die worden gedreven door veranderingen in de markt en dat het simpelweg een kwestie van gezag is wie dan de besluiten neemt. Hij voorziet een verdere fragmentatie en zelfs het verdwijnen van HRM: uitbesteding van zaken aan servicecentres en een verdere overname van taken door het lijnmanagement. Wat overblijft zijn degenen die nadenken over het bedrijf en de toekomst, en dat hoeven niet perse HRM’ers te zijn.
De oorzaak hiervan ligt volgens Kluijtmans vooral in het verleden, HRM als de verzorgers (van medewerkers) langs de zijlijn. Jammer is wel dat hij HR in zorg en onderwijs nog altijd zo typeert, ik denk dat hij HR in deze sectoren daarmee absoluut te kort doet. Ook deel ik zijn conclusie dat het gevaar van het verdwijnen van HRM in organisaties dat medewerkers zich verloren gaan voelen en als er iets misgaat een schouder missen om op uit te huilen, niet. Het zal eerder een stimulans voor HRM moeten zijn te veranderen en zich te gaan gedragen als de businesspartners, met verstand van HRM, voor de besluitvormers in organisaties.

Deel drie beslaat de helft van het in totaal 150 pagina’s tellende boekje en staat vol met de tabellen en grafieken van de uitgevoerde benchmark. Het begint echter met een korte uitleg en een analyse. Niet gek is de conclusie dat de marktverwachting een stuk minder positief is dan in 2007, wetend dat Nederlandse organisaties veel last hebben van de economische crisis. De recessie heeft zijn weerslag ook op de gekozen HR-prioriteiten. Voor 2009 zijn formatie- en personeelsplanning, strategisch HR-beleid en opleiding en ontwikkeling de meest genoemde onderwerpen. Dat deze onderwerpen meer aandacht krijgen dan twee jaar geleden is een conclusie die nauwelijks verbazing oproept.
Daarnaast lijkt het erop dat organisaties optimistischer zijn over  de gevolgen van de vergrijzing, ook wordt minder prioriteit gegeven aan leeftijdbewust personeelsbeleid. De vraag of deze organisaties bij een aantrekkende economie niet des te harder zullen worden geraakt door de gevolgen van de vergrijzing is mijns inziens een heel terechte.
Ander onderwerp van analyse is de organisatie van de HR functie. Opvallend is dat de trend van de afgelopen jaren dat HR-afdelingen een steeds efficiëntere bezetting kent, zich de afgelopen twee jaar niet heeft doorgezet. De HR fte Ratio is in 2008 vrijwel gelijk aan die van 2006 (70 medewerkers per Fte). Nog steeds gebruikt slechts 16 procent van de organisaties Employee Self Service (ESS) of Management Self Service (MSS). Dit is een zelfde hoeveelheid dan twee jaar geleden, hoewel toen ook 37% van de organisaties heeft gezegd ESS/MSS te willen gaan toepassen. Kennelijk is dit niet gelukt.

Ik lees nergens in het onderzoek van Berenschot stevige conclusies of heldere aanbevelingen. Dat ik dat wel had verwacht ligt natuurlijk aan mijn perceptie van het nut van een dergelijk onderzoek en mijn ideeën over hoe je daar vervolgens mee om gaat.
Berenschot steekt met zijn benchmar de thermometer tussen de billen van HR Nederland. Helaas moet ik concluderen dat het daarbij blijft. Conclusies en aanbevelingen blijven uit en daarmee is het blijkbaar aan de patiënt om te concluderen of er al dan niet sprake is van koorts of verhoging.